Pendant longtemps, la formation en entreprise a reposé sur une logique simple : on apprend d’abord, puis on applique ensuite. Un collaborateur suivait un module, assistait à une formation ou consultait un contenu, avant de retourner à son activité avec l’objectif de mobiliser ce qu’il venait d’acquérir.
Ce modèle n’a pas disparu. Mais il ne suffit plus à décrire la réalité actuelle.
Avec l’intelligence artificielle, quelque chose de plus profond est en train de se transformer. L’accès à l’information n’est plus un obstacle. Il devient immédiat, contextualisé, intégré aux outils du quotidien. Dans ce contexte, un collaborateur n’a plus nécessairement besoin d’apprendre en amont pour agir. Il peut reformuler une idée, tester une hypothèse ou ajuster une décision directement dans le flux de son travail.
L’apprentissage ne précède plus systématiquement l’action. Il s’y insère.
Cette évolution met en lumière un décalage croissant. Dans de nombreuses organisations, les formats d’apprentissage restent conçus comme des moments à part, des parenthèses distinctes de l’activité. On planifie une formation, on structure un parcours, on mesure un taux de complétion. Pourtant, une partie essentielle de la montée en compétence se joue désormais ailleurs, dans les situations concrètes du quotidien.
Ce décalage n’est pas lié à la qualité des contenus. Il tient à leur positionnement. Les collaborateurs ne manquent pas d’informations ; ils sont confrontés à des contextes dans lesquels ils doivent interpréter, décider et arbitrer. C’est dans ces moments-là que l’apprentissage devient réellement déterminant.
Prenons une situation simple. Un manager doit répondre à une demande complexe, sous contrainte de temps, avec des informations partielles. Il utilise un outil d’IA pour reformuler le problème, explorer différentes options et affiner sa réponse. En quelques minutes, il clarifie sa réflexion, compare des approches et ajuste sa décision.
Ce moment ne ressemble pas à une situation de formation traditionnelle. Il ne s’inscrit dans aucun parcours, ne fait l’objet d’aucune évaluation formelle. Et pourtant, il mobilise des compétences, produit des ajustements et contribue à une progression réelle.
L’apprentissage, ici, n’est pas un moment identifié. Il devient une composante de l’action.
À mesure que ces situations se multiplient, la fonction des dispositifs d’apprentissage évolue. Ils ne peuvent plus se limiter à transmettre des contenus. Ils doivent aider à structurer ce qui se passe déjà sur le terrain, donner des repères, accompagner des usages qui se développent souvent de manière spontanée.
Certaines organisations commencent à prendre ce virage. Plutôt que de multiplier les modules, elles cherchent à créer des environnements qui soutiennent l’apprentissage dans le travail lui-même. Elles s’appuient sur des cas concrets, proposent des formats courts, facilitent le partage de pratiques et rendent plus explicites les façons d’utiliser les outils.
L’objectif n’est pas d’ajouter une couche de formation. Il est de rendre l’apprentissage plus présent, plus accessible, plus directement lié aux situations rencontrées.
Dans cette transformation, l’intelligence artificielle joue un rôle particulier. Elle permet d’apporter des réponses en contexte, de simuler certaines situations, d’accompagner la réflexion. Mais elle ne structure pas, à elle seule, les usages. Elle n’établit pas de cadre, ne définit pas ce qui est pertinent ou non, ne garantit pas la qualité des décisions prises.
C’est précisément là que réside le rôle des organisations. Non pas limiter l’usage de ces outils, mais accompagner leur appropriation. Donner des repères, proposer des formats simples, permettre une montée en compétence progressive.
Lorsqu’ils sont bien conçus, ces dispositifs ne freinent pas l’adoption. Ils la rendent plus cohérente, plus maîtrisée, plus utile.
Ce que l’on observe alors dépasse la question de la formation au sens strict. Il s’agit de la capacité d’une organisation à apprendre en continu. Les entreprises qui avancent sur ce sujet ne sont pas nécessairement celles qui déploient le plus d’outils, mais celles qui parviennent à transformer des usages individuels en pratiques collectives.
L’apprentissage cesse d’être un moment isolé. Il devient une dimension du travail lui-même.
Dans ce contexte, la question évolue.
Il ne s’agit plus seulement de savoir comment former, mais de comprendre comment créer les conditions dans lesquelles les équipes peuvent apprendre en permanence, au cœur de leur activité.
Sources
OECD – Skills and Learning in the Digital Age (2023)
Argyris, C. & Schön, D. – Organizational Learning (1978)
CEREQ – recherches sur l’apprentissage en situation de travail